上海國際基金群秘笈
來源：國有資本運營 作者：王錚
“上海國際集團對旗下基金的管理方式并不一樣，且隸屬關(guān)系亦不一致。”
以3支產(chǎn)業(yè)基金起步，經(jīng)過10年耕耘，上海國際集團已建立起體系龐大的基金群。截止2016年，“金浦”、“國和”、“賽領(lǐng)”三大基金管理平臺的管理基金總規(guī)模已突破420億元。2017年，上海國際集團又牽頭發(fā)起成立了科創(chuàng)、國方兩個母基金平臺。未來5年，上海國際集團將撬動至少5倍于自身規(guī)模，大約4200億元的社會資金。
事實上，上海國際集團在基金的管控和商業(yè)模式、治理與運營機制等方面皆已形成自身獨特風格，其復制成長能力迅猛，投資產(chǎn)業(yè)鏈條完整，在市場具有相當?shù)匚缓陀绊懥Α?br /> 國資發(fā)起設(shè)立基金必須兼顧政府導向、社會效益和自身回報，平衡能力要求較高，能快速發(fā)展并不容易。
上海國際集團的管控秘笈在哪里?
“我們旗下的基金發(fā)展要求遵循市場化、專業(yè)化、國際化和綜合化的原則。所謂市場化，即基金經(jīng)營管理的體制機制按市場化原則運行，選人用人、績效考核、激勵約束全部市場化，基金投資策略亦全部按市場化運行。所謂專業(yè)化,即以團隊專業(yè)化、投資領(lǐng)域?qū)I(yè)化、服務(wù)能力專業(yè)化的競爭優(yōu)勢。國際化，即指基金的資金來源、投資項目、合作伙伴以及團隊背景的國際化。綜合化，即集團將形成PE基金、VC基金、結(jié)構(gòu)化基金、并購基金、城市更新基金等產(chǎn)品齊頭并進的局面。”上海國際集團副總裁顧建忠表示。
在定位為上海國資運營平臺之前，上海國際集團早期為戰(zhàn)略性金融投資集團，其在資本運作和金融投資領(lǐng)域儲備了一定的經(jīng)驗與人才，這為其成功運作基金打下良好基礎(chǔ)。
起步：三大產(chǎn)業(yè)基金
現(xiàn)在看來，上海國際集團發(fā)起設(shè)立3大產(chǎn)業(yè)基金的起點均是順應(yīng)當時國家或上海的發(fā)展戰(zhàn)略。
比如以金融產(chǎn)業(yè)為主要投資對象的上海金融發(fā)展基金，成立于2011年3月，由金浦產(chǎn)業(yè)投資基金管理公司發(fā)起并管理。“2009年4月，國務(wù)院頒布19號文，從國家層面對上海國際金融中心建設(shè)進行了全面部署。文件明確提出發(fā)起設(shè)立金融產(chǎn)業(yè)基金推進國際金融中心建設(shè)，金浦應(yīng)時而生。”顧建忠介紹。
國和、賽領(lǐng)亦有類似政策背景。國和是順應(yīng)上海發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的要求設(shè)立的，因此成為當時境內(nèi)最大的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)專項投資基金。賽領(lǐng)基金則為當時央行特批的境內(nèi)外投貸基金，以促進人民幣國際化和跨境流動。
“我們作為地方金融國資和資本運營平臺,如何開展基金化投資，一是政府有要求，就是前面說的我們的基金都是有國家和上海戰(zhàn)略背景的；二是市場有需求，比如金浦產(chǎn)業(yè)投資基金成立時，即確定以金融產(chǎn)業(yè)為主要投資對象，金融產(chǎn)業(yè)近年經(jīng)歷了一輪迅猛發(fā)展，并且市場上出現(xiàn)了很多新興金融業(yè)態(tài)，需要有一定品牌的資本參與支持；三是我們有能力，國際集團最開始定位是金融投資集團，積累了資本運作、股權(quán)投資的經(jīng)驗、能力和人才。”顧建忠介紹。
3支產(chǎn)業(yè)基金的一期成立均在2011--2013年間，現(xiàn)已陸續(xù)進入退出期，目前按權(quán)益法估值退出情況，都取得了較好的業(yè)績和回報。金融發(fā)展一期基金至2015年3月進入退出期，共投資31個項目，其中13個項目已通過IPO 或并購實現(xiàn)了上市，少部分項目未達預期的均安排了大股東回購，其余項目亦已陸續(xù)啟動IPO或并購等進程；國和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)基金一期共投資14個項目，有12個通過IPO或并購實現(xiàn)上市，其余2個將通過掛牌轉(zhuǎn)讓實現(xiàn)退出；賽領(lǐng)基金70%投資于境外，參與多個獨角獸企業(yè)、新興技術(shù)企業(yè)和中概股回歸項目，樹立了良好的市場品牌形象。
目前，3支產(chǎn)業(yè)基金均已完成或正在發(fā)起二期基金。
實際上，在3支產(chǎn)業(yè)基金進入二期發(fā)展時，國際集團對金浦、國和、賽領(lǐng)三大管理公司開始了更專業(yè)和市場化的改革。“從管理專項大型基金的單一產(chǎn)品管理人要成為不斷吸引市場最優(yōu)秀團隊加入的多團隊、多基金、專業(yè)化的產(chǎn)業(yè)基金管理品牌。”顧建忠介紹。
這固然能讓基金規(guī)模快速擴張，但這對基金風險管控能力將提出巨大挑戰(zhàn)。
多樣化運營
有意思的是，上海國際集團對旗下基金的管理方式并不一樣，且隸屬關(guān)系亦不一致。2支母基金和3支產(chǎn)業(yè)基金平臺中，國方母基金由國際集團全資子公司國際資管發(fā)起，董事長亦是國際資管董事長擔任。金浦和國和亦由國際資管作為第一大股東出資，但董事長由集團領(lǐng)導擔任。科創(chuàng)基金和賽領(lǐng)基金則由國際集團層面發(fā)起。
不僅如此，即便金浦和國和兩支產(chǎn)業(yè)基金管理平臺，其內(nèi)部管控方式亦不一樣。
金浦的管理機制相當于搭建的是母子公司管理架構(gòu)。每個團隊都是子公司，目前有10多個團隊，相當于有10多個子公司，金浦一般對子公司實施并表管理，目的是通過子公司尋找戰(zhàn)略合作伙伴，將資源集中至金浦平臺。為了加強風險管控和提升服務(wù)效率，其子公司的中后臺由金浦本部負責管理，子公司相當于業(yè)務(wù)前臺。
國和對旗下子基金公司的管理則采取大股東管控的模式。“國和本部對子公司的投資比例大概在40%—45%左右，子公司有完整并獨立的中后臺，本部亦有投資團隊。”
基金公司對于子基金管理公司擴張亦有不同路徑。
國和的擴張策略是采取整建制收購公司或者與成熟團隊及戰(zhàn)略合作伙伴新設(shè)公司的方式，公司或團隊都有一定的運營歷史業(yè)績。金浦的子基金管理公司則全部是新設(shè)，子公司負責人出自內(nèi)部晉升或者外部選聘，這也是兩家公司為何中后臺設(shè)置不一樣的原因。
“兩家公司沒必要采取同一種管理模式，有的適合金浦的模式，有的適合國和的模式。”顧建忠介紹。
其運營方式遵循市場化、專業(yè)化的機制，從金浦對子基金的股權(quán)及治理結(jié)構(gòu)安排可見一斑。
如金浦設(shè)立子公司，原則上為第一大股東（或至少為并列第一大股東），并根據(jù)基金出資情況確定相應(yīng)的股權(quán)機制，同時保障團隊一定的持股比例，剩余股權(quán)就視LP的出資及資源共享情況，給予戰(zhàn)略合作伙伴。
可以說，金浦的每一家子基金管理公司的股權(quán)安排都是遵循一定的規(guī)則談判而來，并沒有相同結(jié)構(gòu)。
“如果我們是第一大股東,通過持股比例或董事會安排實施并表管理，那么我們對這類子基金公司為實際控制管理；如果某個戰(zhàn)略合作伙伴與金浦股權(quán)持平，那么我們稱之為共同控制公司。”顧建忠介紹。
國資牽頭主導、混合所有多元、市場運營機制、開放共建平臺，這是上海國際集團設(shè)立基金管理公司的原則。
母基金加入
2017年7月和9月，上海國際集團連續(xù)發(fā)起設(shè)立了2支母基金。國方母基金在未來5年內(nèi)預計管理規(guī)模將超過500億元，科創(chuàng)基金目標管理規(guī)模為300億元。
3大成熟的產(chǎn)業(yè)基金群是設(shè)立母基金的堅實土壤。
國方母基金的發(fā)起方為國際資管，國際資管亦為“金浦”和“國和”的第一大股東，“可發(fā)揮國方母基金的優(yōu)勢，串聯(lián)國有資本、產(chǎn)業(yè)基金群、產(chǎn)業(yè)資本、金融資本等要素,最終形成獨具特色的產(chǎn)業(yè)基金群生態(tài)圈。”
國方母基金采取設(shè)立系列母基金產(chǎn)品的方式，有三類產(chǎn)品：內(nèi)部母基金、全市場母基金和份額交易母基金。一類是投向上海國際集團及其他基石投資人主導設(shè)立的基金管理人所管理的基金產(chǎn)品。一類是投向外部市場的私募股權(quán)基金，拓寬母基金平臺的投資視野和項目網(wǎng)絡(luò)，有效分散投資風險。這兩類基金均安排一定比例資金直接投資優(yōu)質(zhì)項目，這樣可充分利用基金平臺的協(xié)同優(yōu)勢，進一步提升流動性和基金總體回報水平。還有一類是投向份額交易基金，發(fā)揮母基金平臺“做市商”的功能，為合作伙伴提供流動性支持，確保基金實現(xiàn)平穩(wěn)可持續(xù)運營。通過設(shè)立多樣化的基金產(chǎn)品，全力打造基金群生態(tài)圈，實現(xiàn)資本、資金、資源的良性循環(huán)。
上海科創(chuàng)基金則是唯一一家以“上海科創(chuàng)中心”國家戰(zhàn)略命名的母基金，肩負著服務(wù)上海科創(chuàng)中心建設(shè)的使命。目標管理規(guī)模為300億元人民幣，首期募資規(guī)模為65.2億元人民幣。圍繞科創(chuàng)中心建設(shè)22條意見，科創(chuàng)基金聚焦上海重大創(chuàng)新功能型平臺、重大戰(zhàn)略項目和重要承載區(qū)，重點投資包括信息技術(shù)、生物醫(yī)藥、先進制造等在內(nèi)的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，以支持科技創(chuàng)新企業(yè)，構(gòu)建以上海為核心、輻射周邊區(qū)域的創(chuàng)新投資生態(tài)系統(tǒng)和資源整合能力強、輻射帶動效應(yīng)大、運作規(guī)范高效的投融資平臺。
國際集團選擇增加母基金品種，期待基金群戰(zhàn)略能在數(shù)量迅速增長的情況下有質(zhì)的提升。即母基金可更大比例撬動社會資本，對子基金的支持力更大，完成目標更多，亦更具社會影響力。顧建忠測算，母基金按照1:5的比例撬動社會資本，那么未來5年多時間，子基金層面將有4000余億元投資到各類項目，投入項目大約在2500——3000個以上。“未來的BAT必將出現(xiàn)在這些項目當中，這是一般的產(chǎn)業(yè)基金做不到的。”
未來資本市場的關(guān)鍵是看是否手握大量優(yōu)質(zhì)標的，國際集團將會著手與投行、財務(wù)顧問、研究機構(gòu)等中介機構(gòu)協(xié)同營造資本生態(tài)圈。
以搭建產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈開始，通過產(chǎn)業(yè)基金投資標的配合大型企業(yè)集團布局產(chǎn)業(yè)鏈，后期再以金融資本整合產(chǎn)業(yè)鏈，最終建立龐大的資本生態(tài)系統(tǒng)，這是上海國際集團的未來目標。
管控
為了穩(wěn)健發(fā)展基金群，上海國際集團的風險管控手段力求精巧細致但頗具力度。
其一，股權(quán)安排。每個基金管理平臺都是混合多元所有的股東結(jié)構(gòu)，國際集團是第一大股東，其他有國資、有民營，包含團隊亦持有一定的股權(quán)比例；子基金管理公司亦有它自己的股東結(jié)構(gòu)安排；讓法人治理體系發(fā)揮作用，讓多方股東主體共同監(jiān)督公司運營。
其二，團隊承擔募資最后責任。募資既是基金運作的前提，又是基金風控的手段，讓負責投資的人也負責募資，就會在投資時更加謹慎，更會帶著一顆對出資人盡心負責的心去開展投資工作。
其三，跟投機制。團隊核心成員必須按照一定比例的跟投，基金的投決會成員亦參與每個項目跟投，讓責權(quán)利統(tǒng)一于團隊。
其四，分配機制。Carry分配全部按照基金為單位而不是以項目為單位，也就是說基金所有投資本金及優(yōu)先收益尚未歸還之前，團隊和管理人是拿不到carry的，這種分配機制讓團隊重視每一個項目的投資，也更重視投后管理，只有保障投資人利益后，自己的利益才能得到保障。
其五，審慎的選人用人。引進一個人和一個團隊很謹慎，因為基金的風險管理主要是對人的判斷。對MD或子公司負責人關(guān)鍵評價五個方面，人品、業(yè)務(wù)管理能力、專業(yè)性、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)資源的能力、過往業(yè)績。一定要知根知底，自己做不到一定要通過2-3個熟悉認可的人對其知根知底。
其六，建設(shè)較為嚴密的管理制度體系。基金公司建立了分層分級授權(quán)體系并不斷健全完善制度體系及風控流程，形成多只眼晴審視項目和一定分工牽制的風控機制。
“基金公司實施董事會領(lǐng)導下的總經(jīng)理負責制，規(guī)范化與市場化相結(jié)合。”顧建忠介紹。
